رگيري را به عنوان يک واقعيت بپذيريد و آن را فعالانه مديريت کنيد. اين چالش يکي از باسابقه ترين چالش ها براي مديران ارشد بوده است. اينکه چگونه افراد سازمان را راضي به کار کردن با يکديگر در درون فضاي سازماني کنند. ولي در دنياي پرتغيير و جهاني امروزي پاسخ دادن به اين سوال بيش از پيش اهميت يافته است. براي خدمات دادن در سطح بين المللي، شما بايد بتوانيد فراتر از حدود مرز هاي کشور ها و قاره ها با هم همکاري کنيد. براي اينکه بتوانيد رضايت مشتري را به دست بياوريد، بايد بتوانيد همکاري سازماني را از بخش هاي مختلف به دست آوريد. براي اينکه بتوانيد به مشتريان راه حل هايي بدهيد که مخصوص نياز هاي آنها طراحي شده است، بايد بتوانيد بخش هاي خدماتي و محصول خود را راضي به همکاري با يکديگر بکنيد. در عين حال از آنجايي که فشار رقابت باعث شده است که مديران بيش از گذشته سعي کنند کار هاي بيشتري را با نيروي انساني کمتري انجام دهند، مديران کمي باقي مانده اند که مي توانند تنها از کارکنان با وفاي خودشان براي حرکت به سمت اهداف سازماني استفاده کنند و بسياري مجبور هستند براي رسيدن به اهداف خودشان از افرادي خارج از سازمان همکاري بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولويت ها و مشوق هاي مختلفي دارند. رسيدن به همکاري سازنده ميان افراد مي تواند مزاياي بسياري داشته باشد: يک چهره همگون در مقابل مشتريان از سازمان، تصميم گيري داخلي سريع تر، هزينه هاي کمتر با استفاده از منابع مشترک و توليد بيشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولي به رغم ميليارد ها دلاري که در سازمان ها براي همکاري کردن صرف مي شود، سازمان هاي کمي از نتايج کار راضي هستند. ما همواره تيم هاي مديريتي را مي بينيم که از همان استراتژي هاي محدودي که دارند براي افزايش همکاري در سازمانشان استفاده مي کنند. آنها ساختار سازماني شان را تغيير مي دهند و سعي مي کنند فرآيندهايشان را مهندسي مجدد کنند. آنها تشويق هاي ميان واحدي در نظر مي گيرند. براي کار کردن تيمي به افراد آموزش مي دهند. ولي همه اين کارها شايد براي مدتي بسيار کوتاه به افزايش همکاري بينجامد و سازمان پس از مدتي دوباره به فضاي پيشين خود بر مي گردد

 

پس مشکل کجا است؟

اکثر سازمان ها به چالش ايجاد همکاري به شيوه اي کاملانادرست پاسخ مي دهند. آنها روي علائم مشکل تمرکز مي کنند و سعي در از ميان برداشتن آنها دارند (مثل اينکه بخش فروش و تحويل آنچنان که بايد با يکديگر همکاري نمي کنند) و کمتر بر ريشه مشکل؛ يعني درگيري در سازمان توجه مي کنند. واقعيت اين است که تا زماني که درگيري هاي سازماني از ميان برداشته نشوند، رسيدن به همکاري در ميان کارکنان و بخش هاي مختلف سازماني امکان پذير نيست. بسياري به اشتباه فکر مي کنند که تاکيد بر همکاري ميان افراد سازماني در نهايت منجر به از ميان رفتن درگيري مي شود. ولي در واقع بسياري از تلاش ها، به فرض تلاش براي ساختاردهي مجدد، در نهايت درگيري را بيشتر هم مي کند. اگرچه بسياري از افراد فاقد درک دروني براي کنار آمدن با درگيري هستند، راه هاي مستقيمي براي مديران وجود دارد تا آنها بتوانند اين درگيري ها را به صورت کارآ مديريت کنند. اين تلاش ها را مي توان به دو بخش اصلي تقسيم کرد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري و استراتژي هايي براي مديريت درگيري زماني که اين اتفاق در سطوح بالاي مديريتي مي افتد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري مديريت ناسازگاري، زماني بيشترين تاثير را دارد که خود گروه هاي درگير در اين ناسازگاري سعي به مديريت آن بکنند. هدف هدايت افراد به سوي حل کردن اين مشکلات به شيوه اي است که به رابطه شان آسيب نزند.

استقلال حرفه اي در روابط عمومي

«استقلال حرفه اي » روابط عمومي و يا تقويت حس «رابطه خواهي» در كارگزاران و خانواده روابط عمومي موضوع بسيار مهمي است كه برخورد فعال خانواده شريف روابط عمومي را مي طلبد و در حال حاضر اهميت نقش آن ايجاب مي كند كه هيچ كارگزار و متخصص روابط عمومي بي تفاوت از كنار آن نگذرد.
بشر با پيشرفته ترين و تازه ترين آگاهي ها و تلاش بي وقفه و گسترده براي كسب دانشها و آگاهي ها بيشتر و مفيدتر، دوره كنوني تاريخ را به عصر «انفجار اطلاعات» تبديل كرده است. اين كه اظهار مي شود ۸۵ درصد دانشمندان و محققان تمامي اعضاء در عصر حاضر زندگي مي كنند نقش گسترده شتابان حجم اطلاعات را نشان مي دهد كه از پيامدهاي آن علوم و دانش است، به طور كه بيش از ۶۰ درصداز تمامي دانش اطلاعات در طول تاريخ بشر در عصر ما توليد شده است.
انفجار اطلاعات، ارتباط مستقيم و تنگاتنگي با شيوه پيچيده كار و زندگي بشر عصر حاضر دارد. بهره برداري وسيع و با كيفيت بالا از طبيعت و امكانات مادي مستلزم استفاده از ابزار، تجيهزات و روش هاي علمي و مدرن است كه جز با ياري جستن از دانش و اطلعات بيشتر و تازه فراهم نمي شود.
با چنين متغيرهاي در دنياي كنوني ما ملزم خواهيم شد كه آخرين پديده هاي علمي و اطلاعاتي را براي پيشبرد اهداف روابط عمومي در اختيار بگيريم، زيرا به نظر مي رسد كه فناوري هاي ديگر را براي تغييرات نهايي مهيا مي كند. اكنون ما در پايان قرن ارتباطات و آغاز عصر اطلاعات ايستاده ايم و مي بايست اين نكته را بفهميم كه اگر بدون در نظر گرفتن اطلاعات صحيح، ارتباط برقرار كنيم انساني كور بيش نيستيم، در اين مرحله بايد ميزان «كس اطلاعاتي» و «جذب اطلاعاتي جامعه» را شناسايي كنيم و براي بهينه كردن امور تصميم گيري، برنامه ريزي و كنترل اطلاعات را انجام دهيم.

كاركردهای یك روابط عمومی كارامد بیشتر از آنچه كه در سازمان های دولتی اتفاق بیافتد در نهادهاوموسسات غیر دولتی محقق می شود

       در سازمان های غیر دولتی روابط عمومی از كارایی و موقعیت بهتری برخوردار

است و علت آن است  كه در چنین مجموعه هایی به روابط عمومی اهمیتی  ویژه

می دهند آنان برای مشتری یابی  و یافتن بازار كار بهتر و گسترده تر و نیز ارتباط

موثر با مخاطبان در جستجوی برتری ، خلاقیت ،نوآوری و كار آفرینی هستند و

كارشناسان ورزیده و مبتكر روابط عمومی را بكار می گیرند تا از این فرصت به سود رشد

مجموعه خود استفاده نمایند در غیر اینصورت در محیط خارج و در رویاروی با رقبا و

جذب مشتری از قافله بازمی مانند موسسات غیر دولتی بر خلاف سازمانهای دولتی بیشتر

به بازخورد كار می اندیشند و چالش ها و فرصت ها را مد نظر قرار می دهند تا گرایشهای

سیاسی و عقیدتی .

     در اینگونه موسسات از ابزارهای نوین ارتباطی و تكنو لوژی های روز دنیا و

كارشناسان مجرب و متخصص روابط عمومی بدون توجه یا با كمترین توجه به گرایش

های سیاسی و تنها با هدف بالا بردن جایگاه سازمانی و قابلیت پاسخ دادن به مخاطبان بهره

می جویند در حالیكه در سازمانهای دولتی روش علمی در حوزه روابط عمومی برای تاثیر

گذاری بر افكار عمومی بندرت استفاده می شود

      طبق نظر كارشناسان حوزه ارتباطات نكاه تخصصی و برنامه ای به موضوع روابط

عمومی در سازمان های دولتی در قیاس با موسسات غیر دولتی كمتر دیده می شود بطور

یكه طی سالهای اخیر روابط عمومی ها ی اینگونه موسسات با پرداختن به كارهای زود

بازده ، به برنامه های درازمدت اهمیت نداده و سرمایه گذاری لازم را انجام نداده اند

    در كنار این چالش می توان چالشهای دیگری را نیز برشمرد :

 

1-    روز مرگی و نداشتن نگاه راهبردی در پرداختن به امور روابط عمومی

2-    نبود شایسته سالاری در بحث مدیریت روابط عمومی

3-    نگرش جناحی و فردی در انتخاب مسئو ل روابط عمومی از سوی مدیر

4-    نبود شناخت مدیران از توان و كارامدی روابط عمومی

5-    انتظار تبلیغاتی و نه اطلاع رسانی از روابط عمومی توسط  مدیران  

 

    همه موارد فوق موجب شده است تا روابط عمومی ها در بیشتر نهادهای دولتی نتوانند آنطور كه باید و شاید ،عملكرد مناسب و خروجی قابل توجهی داشته باشند : در این راستا دو نكته حائز اهمیت است

 

1-  در سازمانهای دولتی پروسه باطلی وجود دارد كه با آمدن هر مدیر جدید ، مدیر روابط

عمومی تغییر می كند واین امر مشكلاتی را در این حوزه بوجود می آورد

2-          بر خلاف موسسات غیر دولتی كه بیشتر به جهت دهی افكار عمومی و بازار یابی و

توسعه و تحول می اندیشد در بیشتر سازمان های دولتی روابط عمومی تحت الا مر یك مدیر

است و باید آن كاری را كه مدیر ارشد سازمان می خواهد انجام دهد و این امر موجب می شود

  تاروابط عمومی نتواند مسئولیت های اصلی خود را به نحو احسن ایفا نماید

 

افزون برموارد فوق تسلط و نفوذ دولت بر روابط عمومی های دولتی از رشد این واحد

سازمانی بر اساس ساز و كار های طبیعی مشتری محور ( ویژگی ها و شرایط مشتری و

مخاطب است كه نوع برنامه  ها ، استراتژدیهای و حتی رسالتهای روابط عمومی را تعیین

می كندنه دستورات و منویات عمودی كارگزاران ) كاسته و روابط عمومیها را در

دستگاههای دولتی بیشتر بسان ابزار مشاطه گری، تبلیغات و توجیه اقدامات بعضا نادرست

مدیران هدایت می كند با این وجود دستگاهها نیز هستند كه در درون دولت با شناخت خوب

از فلسفه و حیات روابط عمومی در سازمان سعی دارند با فراهم آوردن ساز و كار لازم و

انتخاب افراد خبره و با تجربه روند كار روابط عمومی را در سازمان تسریع بخشیده و با

ایده هاو اندیشه های اصلاح طلبانه برای توسعه حرفه روابط عمومی گامهای مثبتی

بردارند.

 

طراحی نادرست تشكیلاتی روابط عمومی در ساختار اداری

 

همواره  " آمیختگی تشكیلاتی" روابط عمومی با سایر بخشهای تشكیلاتی سازمان

مشكل آفرین بوده است.

نادیده انگاشتن بعضی از بخشهای مهم روابط عمومی در تشكیلات آن و لحاظ

نكردن برخی از بخشهای مهم آن در تشكیلات و عناوین شغلی را باید از مسایل

مهم در طراحی نادرست تشكیلاتی روابط عمومی در سازمانهای دولتی دانست

همچنین روابط عمومی را اغلب با تشكیلاتی نظیر حراست، گزینش و بازرسی در

یك ردیف قرار می دهند كه این امر اقدامی ناصواب محسوب می شود چرا كه

گستره فعالیتهای این واحد درون و برون سازمانی فراگیرتر از حیطه كاری موارد

ذكر شده است

راهکارهای عملی  کارامدی روابط عمومی درسارمانهای دولتی

      جایگاه روابط عمومی در سازمانهای دولتی یکی از مباحثی است که بعنوان

ریشه اصلی بسیاری از ناکارامدیهای روابط عمومی ذکر می شود و علل این

موضوع همانگونه که در فصل قبل آمد ساختاری بودن مساله است به همین جهت

بسیاری از دلسوزان و صاحب نظران و فعالان روابط عمومی همیشه آرزو داشته

اند که ای کاش در شروع کار سازمان خود بودند تا بتوانند خشت اول را درست

بگذارند

 

       بهر حال حایگاه واقعی روا بط عمومی در سازمانها از ملموس ترین و ساده

ترین انتظارات فعالان روابط عمومی می باشدواین امر زمانی میسر است که

حضور کارشناسان روابط عمومی در کمیته ها و ستادهای برنامه ریزی و برنامه

های انفورماتیکی سازمان البته نه به صورت صوری بلکه بعنوان عضو اصلی

عینی و ملموس باشد

     گر چه این مساله از ابعاد گوناگونی قابل تامل و بررسی است ولی با توجه به

اهمیت روابط عمومی در دنیای نوین ارتباطی با نگاهی کوتاه بر مبنایی بودن نقش

روابط عمومی در سازمانها راهکارهای عملی کارامدی این واحد در ارگانهای

دولتی را بر خواهیم شمرد........

حرفه اي ها و واژه حرفه اي در كشورهاي كمتر توسعه يافته كمتر مورد توجه قرار گرفته است زيرا كمتر اتفاق افتاده است كه تجربه و تخصص آشتي كنند و دست در دست هم به آباداني ياري رسانند.

در چنين كشورهايي اكثر افراد يا صرفا با استناد به تجربيات شخصي فعاليت و كار مي كنند و به مفاهیم و تکنولوژیها و روشهای جدید توجهی ندارند يا با تخصص به كار مي پردازند و بدون توجه و كمك تجربيات ديگران، به تجربه كردن روي مي آورند كه خود عامل از دست رفتن زماني طولاني مي شود و زماني تجربه به دست مي آيد كه زمان ترك كار و فعاليت فرا رسيده است.

در حالي كه اگر يك متخصص با كمك تجربيات ديگران و فعاليت همه جانبه كار كند در زماني كوتاه حرفه اي مي شود. به مفهومي ديگر حرفه اي با فرمول زير معنا مي يابد:

حرفه اي = تخصص + تجربه

حال با چنين تعريف و تصويري كه از حرفه اي داريم مي خواهيم بدانيم كه روابط عمومي حرفه اي چيست؟ و چه ويژگيهايي دارد؟

روابط عمومي حرفه اي آن نوع روابط عمومی است که شاغلان آن دارای تخصص باشند و تجربه کافی نیز برای انجام امور به دست آورده باشند به بیانی دیگر اگر مدیر و کارکنان یک روابط عمومی فقط افرادی باشند که بنا به تجربیات خود به شغل روابط عمومی مشغول هستند به آن روابط عمومی حرفه ای نمی گوییم همچنین اگر مدیر و کارکنان یک روابط عمومی فقط افرادی باشند که بنا به تخصص های مرتبط (ارتباطات، روابط عمومی و ...) به شغل روابط عمومی مشغول هستند و تجربه کاری مفیدی ( حداقل 5 سال برای مدیران و 3 سال برای کارکنان) ندارند به آن روابط عمومی حرفه ای نمی گوییم.

لذا روابط عمومی حرفه ای نوعی از روابط عمومی است که کارکنان و مدیران آن الزاما دارای تخصص باشند و از حداقل تجربیات برخوردار باشند تا بتوانند وظایف چهارگانه روابط عمومی حرفه ای (تحقیقات، انتشارات، تبلیغات و ارتباطات) را به نحوی شایسته انجام دهند.

روابط عمومی حرفه ای نوعی از روابط عمومی است که با افکارسنجی و تحلیل افکار عمومی آشناست، آثار و پیامدهای اخبار و اطلاعات رسانه ها را پیش بینی می کند، تبلیغات را غایت کار نمی داند و  ارتباطات را برای رسیدن به هدف نهایی روابط عمومی یعنی ایجاد و توسعه تفاهم به عنوان محوری ترین فعالیت روابط عمومی توسعه می دهد.

در یک روابط عمومی حرفه ای کارشناسان ارتباطات، روابط عمومی، روانشناسی، تبلیغات، روزنامه نگاری و جامعه شناسی مشغول فعالیت هستند و برای دستیابی به اهداف متعالی سازمان تلاش می کنند.

به مفهومی دیگر روابط عمومی بدون بکارگیری کارشناسان مرتبط  نمی تواند در لیست روابط عمومی های حرفه ای قرار گیرد هر چند لازم است این کارشناسان تجربه لازم را کسب کنند. یعنی تقریبا بیشتر افرادی که تخصص لازم را ندارند و فقط در روابط عمومی عمر می گذرانند هرگز وارد دنیای روابط عمومی حرفه ای نمی شوند مگر دوره های تخصصی و حرفه ای آموزش روابط عمومی را طی کنند.

 

 

• احمد یحیایی ایله ای (دکترای ارتباطات)

تقویت روابط عمومی ها جهت تقویت روابط عاطفی مدیران و کارکنان، جایگاه روابط عمومی در اطلاع رسانی دولت و فرهنگ سازی در سازمانها از دیگر کارکردهای این نهاد است.
توجه ویژه به روابط عمومی، به عنوان نهادی که می تواند به صورت نظام مند، برنامه ریزی شده و سنجیده در جهت ایجاد، حفظ و گسترش تعامل و تفاهم مدیران با کارکنان اقدام کند، بسیار حائز اهمیت است.
آن چه در سنوات گذشته متأسفانه به اشکال و صور گوناگونی باعث شده، روابط عمومی همچنان بی اثر و یا کم اثر جلوه کند، همانا اقتدارگرایی مدیران، رواج سیستم ارادت سالاری به جای شایسته سالاری، نگاه ابزاری به روابط عمومی، دانای کل جلوه دادن برخی مدیران، بیگانگی سازمانی و یا بیگانگی حرفه ای بسیاری از مسئولان، پایین بودن آگاهی بعضی از کارکنان و مدیران ارشد به اهمیت و نقش روابط عمومی بوده است.
همچنین کم مهارتی و مشکل فنی و ضوابط قانونی و اداری برای کار روابط عمومی ها، آسیب پذیری همبستگی و روح کار جمعی در مدیران روابط عمومی و مطلق اندیشی چه در مدیران روابط عمومی و چه برخی از مدیران سازمان، بی توجهی به طرح های پژوهشی و افکارسنجی- که همه و همه موجبات بی توجهی یا کم توجهی به افکار عمومی را سبب شده و عدم مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها را که از دغدغه های جدی است- باعث شده است.
انتظار می رود با گماردن مدیران علمی ارزش گرا و فرآیند محور، مدیرانی در مصدر امور روابط عمومی ها قرار گیرند که از لحاظ فنی، تخصصی، تجربی و توانمندی های فردی با برنامه ریزی ارتباطی ویژه و پژوهش های افکار عمومی توانایی جلب مشارکت عمومی و اعتمادسازی در افکار عمومی را دارا باشند و فرآیند توسعه سازمانی و تحقق عملی کارکردهای روابط عمومی را به نحو مطلوبی فراهم کنند.
روابط عمومی ها تاکنون نتوانسته اند به طور کامل نگاه حرفه ای و تخصصی را در خود ایجاد نمایند؛ چرا که از یک طرف غالب مسئولان به این هنر و فن توجهی نکرده اند و از طرفی بسیاری از مدیران ما با کارکردهای روابط عمومی ایده آل آشنا نبوده اند.
شعار مهرورزی، عدالت گستری، خدمت به بندگان خدا و پیشرفت مادی و معنوی کشور (شعارهای ریاست جمهوری جدید) نیاز به مکانیزم هایی دارد و یکی از این سازوکارها روابط عمومی ها هستند.
روابط عمومی مدون و برنامه ریزی شده یکی از ابزارهای قوی مدیریت افکار است، روابط عمومی به عنوان اصلی ترین حلقه ارتباط بین مدیران و کارکنان، مسئولیت خطیری در فرآیند دسترسی مدیران و افکار جمعی کارکنان دارند.
بدون شک روابط عمومی به عنوان یک «فن» و «هنر» نقش بسزایی در برقراری و تسهیل ارتباط دوسویه بین مدیران سازمان و کارکنان دارد، به طوری که امروزه کمتر سازمانی را می توان یافت که خود را بی نیاز از روابط عمومی بداند و در عین حال موفقیت های چشمگیری را در زمینه های مورد نظر و تحقق اهداف از پیش تعیین شده به دست آورده باشد.
اما اگر روابط عمومی ها بخواهند تأثیر گذار باشند، باید از همه نظر در «جایگاه» بایسته و شایسته خود قرار داشته باشند.

در بيشتر ادارات‌ و سازمان‌ها و موسسات‌ (ايرانی) روابط عمومی به‌ عنوان‌ يك‌ شغل‌ تشريفاتي‌ و خدماتي‌ تلقي‌ مي‌شود و پس‌ از اينكه‌ بحران‌ و يا مشكل‌ و مساله‌يي‌ حاد ايجاد مي‌شود از روابط‌ عمومي‌ انتظار درمان‌ و رفع‌ مشكل‌ و چاره‌جويي‌ مي‌كنند، در صورتي‌ كه‌ چكيده‌ بيش‌ از پانصد تعريف‌ روابط‌ عمومي‌ در اصطلاحاتي‌ مانند مهندسي‌ انساني‌، مهندسي‌ توافق‌، نفوذ در افكار عمومي‌ و بالاخره‌ ارتباطات‌ مردمي‌، مطرح‌ است‌ و روابط‌ عمومي‌ به‌ عنوان‌ پل‌ ارتباطي‌ يك‌ سازمان‌ و موسسه‌ با انبوه‌ مخاطبان‌ و مشتريان‌ و سرويس‌گيرندگان‌ و بطور كلي‌ جامعه‌ محسوب‌ مي‌شود و مي‌تواند به‌ عنوان‌ مغز متفكر و شبكه‌ هوشيار و شريان‌ حياتي‌ هر سازمان‌ يا موسسه‌ عمل‌ كند و مديريت‌ گردش‌ و گزارش‌ اطلاعات‌ و اخبار را به‌ عهده‌ گيرد و با گزارش‌هاي‌ خوب‌ و جامع‌ و كارشناسي‌ و يا با اطلاع‌رساني‌ دقيق‌ و همه‌جانبه‌ مخاطبان‌ را به‌ سوي‌ سازمان‌ و موسسه‌ متبوعه‌ جلب‌ كند و همكاري‌ و همسويي‌ آنها را پيش‌ رو د اشته‌ باشد.
اغلب‌ مديريت‌ها و مديران‌ كه‌ در راس‌ هرم‌ سازماني‌ تشكيلات‌ و مجموعه‌ خود قرار گرفته‌اند نيز از روابط‌ عمومي‌ و وظايف‌ و نقش‌ و جايگاه‌ و اهميت‌ آن‌ غافلند و بهاي‌ لازم‌ را به‌ روابط‌ عمومي‌ نمي‌دهند. به‌ عبارت‌ ديگر، فرهنگ‌ و ادبيات‌ روابط‌ عمومي‌ در ميان‌ مديريت‌ها و مديران‌ ناشناخته‌ است‌، در صورتي‌ كه‌ اگر اولا مديران‌، وظايف‌ اصلي‌ خودشان‌ يعني‌ برنامه‌ريزي‌، كنترل‌ و نظارت‌ و سازمان‌دهي‌ و علم‌ اداره‌ را با ارتباطات‌ مردمي‌ يعني‌ روابط‌ عمومي‌ در دو بعد و زمينه‌ درون‌سازماني‌ و برون‌سازماني‌ همراه‌ كنند، هميشه‌ موفق‌ و مورد احترام‌ مخاطبان‌ داخلي‌ و خارجي‌ خود هستند و ثانيا اگر واحد روابط‌ عمومي‌ را براي‌ خود به‌ صورت‌ مشاوري‌ امين‌ بدانند و از نقطه‌ نظرات‌ و راهبردها و رهنمودهاي‌ آن‌ حداكثر استفاده‌ را در تمام‌ لحظات‌ كاري‌ خود داشته‌ باشند، پيشرفت‌ و توسعه‌ را براي‌ سازمان‌ و موسسه‌ خود به‌ ارمغان‌ خواهند آورد و علاوه‌ بر مقبول‌ و محبوب‌ شدن‌ نزد افكار عمومي‌، دعاي‌ خير مردم‌ بدرقه‌ راهشان‌ خواهد بود..."

مقاله ای از آقای هوشنگ‌ عباس‌زاده ‌(عضو هيات‌ علمي‌ گروه‌ علوم‌ ارتباطات‌ اجتماعي‌ دانشگاه‌ علامه‌طباطبايي‌) در روزنامه اعتماد

مخاطب مدار و مخاطب محور باشد: يعني نيازسنجي به موقع جامعه . شناخت نيازها و خواست هاي مشتريان و مخاطبان اولين اصل مشتري مداري است . سازماني كه به مقوله توجه نكند در موجبات و اسباب نابودي خود را فراهم خواهد نمود . اما اين وظيفه برعهده روابط عمومي است كه هر چند وقت يكبار به بررسي و شناخت نيازهاي مشتريان بپردازد .

رگيري را به عنوان يک واقعيت بپذيريد و آن را فعالانه مديريت کنيد. اين چالش يکي از باسابقه ترين چالش ها براي مديران ارشد بوده است. اينکه چگونه افراد سازمان را راضي به کار کردن با يکديگر در درون فضاي سازماني کنند. ولي در دنياي پرتغيير و جهاني امروزي پاسخ دادن به اين سوال بيش از پيش اهميت يافته است. براي خدمات دادن در سطح بين المللي، شما بايد بتوانيد فراتر از حدود مرز هاي کشور ها و قاره ها با هم همکاري کنيد. براي اينکه بتوانيد رضايت مشتري را به دست بياوريد، بايد بتوانيد همکاري سازماني را از بخش هاي مختلف به دست آوريد. براي اينکه بتوانيد به مشتريان راه حل هايي بدهيد که مخصوص نياز هاي آنها طراحي شده است، بايد بتوانيد بخش هاي خدماتي و محصول خود را راضي به همکاري با يکديگر بکنيد. در عين حال از آنجايي که فشار رقابت باعث شده است که مديران بيش از گذشته سعي کنند کار هاي بيشتري را با نيروي انساني کمتري انجام دهند، مديران کمي باقي مانده اند که مي توانند تنها از کارکنان با وفاي خودشان براي حرکت به سمت اهداف سازماني استفاده کنند و بسياري مجبور هستند براي رسيدن به اهداف خودشان از افرادي خارج از سازمان همکاري بخواهند که هر کدام از آنها کارها، اولويت ها و مشوق هاي مختلفي دارند. رسيدن به همکاري سازنده ميان افراد مي تواند مزاياي بسياري داشته باشد: يک چهره همگون در مقابل مشتريان از سازمان، تصميم گيري داخلي سريع تر، هزينه هاي کمتر با استفاده از منابع مشترک و توليد بيشتر محصولات نوآورانه در سازمان. ولي به رغم ميليارد ها دلاري که در سازمان ها براي همکاري کردن صرف مي شود، سازمان هاي کمي از نتايج کار راضي هستند. ما همواره تيم هاي مديريتي را مي بينيم که از همان استراتژي هاي محدودي که دارند براي افزايش همکاري در سازمانشان استفاده مي کنند. آنها ساختار سازماني شان را تغيير مي دهند و سعي مي کنند فرآيندهايشان را مهندسي مجدد کنند. آنها تشويق هاي ميان واحدي در نظر مي گيرند. براي کار کردن تيمي به افراد آموزش مي دهند. ولي همه اين کارها شايد براي مدتي بسيار کوتاه به افزايش همکاري بينجامد و سازمان پس از مدتي دوباره به فضاي پيشين خود بر مي گردد

 

پس مشکل کجا است؟

اکثر سازمان ها به چالش ايجاد همکاري به شيوه اي کاملانادرست پاسخ مي دهند. آنها روي علائم مشکل تمرکز مي کنند و سعي در از ميان برداشتن آنها دارند (مثل اينکه بخش فروش و تحويل آنچنان که بايد با يکديگر همکاري نمي کنند) و کمتر بر ريشه مشکل؛ يعني درگيري در سازمان توجه مي کنند. واقعيت اين است که تا زماني که درگيري هاي سازماني از ميان برداشته نشوند، رسيدن به همکاري در ميان کارکنان و بخش هاي مختلف سازماني امکان پذير نيست. بسياري به اشتباه فکر مي کنند که تاکيد بر همکاري ميان افراد سازماني در نهايت منجر به از ميان رفتن درگيري مي شود. ولي در واقع بسياري از تلاش ها، به فرض تلاش براي ساختاردهي مجدد، در نهايت درگيري را بيشتر هم مي کند. اگرچه بسياري از افراد فاقد درک دروني براي کنار آمدن با درگيري هستند، راه هاي مستقيمي براي مديران وجود دارد تا آنها بتوانند اين درگيري ها را به صورت کارآ مديريت کنند. اين تلاش ها را مي توان به دو بخش اصلي تقسيم کرد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري و استراتژي هايي براي مديريت درگيري زماني که اين اتفاق در سطوح بالاي مديريتي مي افتد. استراتژي هايي براي مديريت عدم توافق در زمان درگيري مديريت ناسازگاري، زماني بيشترين تاثير را دارد که خود گروه هاي درگير در اين ناسازگاري سعي به مديريت آن بکنند. هدف هدايت افراد به سوي حل کردن اين مشکلات به شيوه اي است که به رابطه شان آسيب نزند.

استقلال حرفه اي در روابط عمومي

«استقلال حرفه اي » روابط عمومي و يا تقويت حس «رابطه خواهي» در كارگزاران و خانواده روابط عمومي موضوع بسيار مهمي است كه برخورد فعال خانواده شريف روابط عمومي را مي طلبد و در حال حاضر اهميت نقش آن ايجاب مي كند كه هيچ كارگزار و متخصص روابط عمومي بي تفاوت از كنار آن نگذرد.
بشر با پيشرفته ترين و تازه ترين آگاهي ها و تلاش بي وقفه و گسترده براي كسب دانشها و آگاهي ها بيشتر و مفيدتر، دوره كنوني تاريخ را به عصر «انفجار اطلاعات» تبديل كرده است. اين كه اظهار مي شود ۸۵ درصد دانشمندان و محققان تمامي اعضاء در عصر حاضر زندگي مي كنند نقش گسترده شتابان حجم اطلاعات را نشان مي دهد كه از پيامدهاي آن علوم و دانش است، به طور كه بيش از ۶۰ درصداز تمامي دانش اطلاعات در طول تاريخ بشر در عصر ما توليد شده است.
انفجار اطلاعات، ارتباط مستقيم و تنگاتنگي با شيوه پيچيده كار و زندگي بشر عصر حاضر دارد. بهره برداري وسيع و با كيفيت بالا از طبيعت و امكانات مادي مستلزم استفاده از ابزار، تجيهزات و روش هاي علمي و مدرن است كه جز با ياري جستن از دانش و اطلعات بيشتر و تازه فراهم نمي شود.
با چنين متغيرهاي در دنياي كنوني ما ملزم خواهيم شد كه آخرين پديده هاي علمي و اطلاعاتي را براي پيشبرد اهداف روابط عمومي در اختيار بگيريم، زيرا به نظر مي رسد كه فناوري هاي ديگر را براي تغييرات نهايي مهيا مي كند. اكنون ما در پايان قرن ارتباطات و آغاز عصر اطلاعات ايستاده ايم و مي بايست اين نكته را بفهميم كه اگر بدون در نظر گرفتن اطلاعات صحيح، ارتباط برقرار كنيم انساني كور بيش نيستيم، در اين مرحله بايد ميزان «كس اطلاعاتي» و «جذب اطلاعاتي جامعه» را شناسايي كنيم و براي بهينه كردن امور تصميم گيري، برنامه ريزي و كنترل اطلاعات را انجام دهيم.